Как внедрить работающие методики делегирования и управления?
Начинаем с аудита. Всегда.
Начинать нужно всегда с аудита бизнеса, или вверенного подразделения, чтобы разобраться, что и в какой последовательности делать, а главное — не сломать то, что хорошо работает и внедрить отсутствующие бизнес-процессы, процедуры, принципы, правила, строить доп отделы.
Определитесь с целями и планами бизнеса.
- Хватает ли профессиональных компетенций сотрудников под задачи и цели бизнеса?
- Вписываются ли личностные характеристики сотрудников в специфику бизнеса?
- Достаточная ли укомплектованность штата?
- Понимают ли сотрудники над какими показателями результативности они работают: выручка, выполнение планов конверсии, процент брака, процент списаний, процент издержек, рентабельность бизнеса, производительность, загруженность производственных мощностей и тд.
- Достаточно ли ресурсов для выполнения поставленных задач?
- Есть ли нефинансовая мотивация у людей выполнять задачи бизнеса и развиваться в этой команде или они просто сидят от зп до зп?
Ответы на эти вопросы помогут понять почему что-то не получается или стопорится.
Что делаем дальше:
когда каждый сотрудник знает, что является ожидаемым конечным результатом в конкретных цифрах и показателях. Платить нужно не за работу и посещение рабочего места, а за выполнение показателей;
чтоб принимать какие-то меры, не исходя из ваших догадок.
Он нужен для понимания того, что нужно улучшить и исправить, чтобы люди не задумывались о поиске нового места или иметь в виду, что есть риск увольнения и искать замену заранее, а не позже, впопыхах закрывать позицию тем, кто первый согласился.
Чтобы лучше понять, какой человек вам нужен, сначала выясните какой вы руководитель:
Это необходимо, чтобы выявить недостающие вам качества и личностные компетенции для решения задач. Далее нанимаем команду, которая будет полностью дополнять ваши пробелы. Идеальное комбо для достижения целей бизнеса
Опишите задачи и проекты которые необходимо будет выполнять и реализовать. Сделайте это максимально подробно, чтобы выявить профессиональные компетенции, необходимые для решения бизнес целей, например:
— Не просто маркетолог, а маркетолог, который умеет приводить из онлайн рекламы потенциальных клиентов в мебельный шоурум в таком-то количестве, по такой цене, с такой конверсией в покупки;
— Или маркетолог, который умеет увеличивать количество брендовых запросов в Яндексе до такого количества, за такой срок, с таким бюджетом…
Важно, что этот специалист именно умеет, имеет опыт/кейсы, а не предполагает, говоря «Ну… Я попробую. В маркетинге нет гарантий, я ж не знаю как люди себя поведут…»
К ним и будет привязана финансовая мотивация каждого сотрудника. Платим не за старания и отсиженное время, а за конкретные показатели (даже у сторожа и уборщицы должны быть свои KPI).
Есть уже устоявшиеся правила, здесь не нужно изобретать велосипед со словами «Я отлично разбираюсь в людях, всегда с первой минуты знаю кто мудак.» К сожалению, этот опыт не всегда релевантен задаче)) Настоящий мудак знает как вести себя на собеседовании, чтобы понравиться) 2 часа актерской игры, а дальше пара месяцев стабильной зп, можно и напрячься)
Будьте аккуратны с тестовым периодом. Проанализируйте на какую позицию и для какого уровня сотрудников стоит вводить его, а на какую даже не показывать тестовое задание, чтоб потом не возмущаться, почему меня нахрен послали))
Составьте задачи, цели, планы на испытательный период. Задача «Познакомиться с сотрудниками, бизнесом, правилами, документами» — неправильная задача. Особенно если испытательный оплачивается. Платить нужно за отчуждаемые результаты, бизнес должен что-то получить и за это заплатить) Иначе вы впустую сливаете деньги на новичков, которые еще не факт, что останутся.
А также не забываем, что когда кого—то нанимаешь, кого—то придется и уволить. Нельзя раздувать штат бездумно и оставлять людей просто потому что вместе начинали и столько всего вместе прошли…. Лучше помогите человеку найти другое место работы, если развита ответственность за тех кого приручили)
Если люди приходят, начинают работать, но не задерживаются у вас — проблема с адаптацией. Это беда многих руководителей-самоучек, но нет нерешаемых проблем))
Совещания, планерки, 5-ти минутки, отчеты план/факт, координации. Каждый контакт должен быть в строго запланированное время, по заранее составленной структуре, с конкретной целью (отчитаться, запланировать, скоординироваться, договориться.)
Если не внедрять регулярный менеджмент, руководитель превратится в надсмотрщика или няньку, а это не имеет ничего общего с делегированием и управлением.
Манипуляции, саботаж, сопротивление, капризы, вынос мозга — это то, во что любой руководитель рано или поздно упрется) С этим нужно уметь справляться и возвращать всех в рабочее русло. Без нервотрепки, без «Пошли все нах, я сам все сделаю!!!». А еще хуже — я больше так не могу, я пойду искать другую нормальную работу!
Эта тоже нормальная)) Просто нужно уметь работать с людьми, чтобы у них даже мысли не было сесть на шею руководителя.
Развивайте лидерские качества. Сотрудники любят прислушиваться к истинному лидеру, верить в него, идти за ним… Лидер выбирает кем себя окружать и чем ему заниматься.
Если вы сможете внедрить все этапы — поздравляю, вы на пути к успеху! У вас освободится время на планирование и поиск новых идей, руководитель начнет думать будущими периодами и действовать на опережение, а не постоянно стараться запрыгнуть в уходящий поезд.
Не забывайте постоянно улучшать и докручивать то, что уже и так хорошо работает. Это обеспечит развитие и рост бизнеса, а соответственно и выход бизнеса на следующие этапы развития. Вы же не пытаетесь запустить новые программы на компьютере 1998 года выпуска?) Здесь та же логика))
Это основы делегирования и управления, которые должен знать каждый руководитель, чтобы выстроить эффективную работу в своем бизнесе или отделе. Это только часть из того, что вы сможете внедрить в компанию или отдел на программе «Делегирование и психология управления».
Если кажется, что у вас и так все хорошо, и вообще «Мои сотрудники самые послушные, лояльные и эффективные!»
Посчитайте доход на каждого сотрудника: выручку разделите на количество всех, кто работает у вас и на вас, подрядчики и аутсорс тоже учитывайте!
ДКС = Выручка / Кол-во сотрудников
Устраивает сумма дохода, которую приносит каждый человек?)
Если не устраивает, внедряйте методы делегирования и управления